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共享服務——提升人力資源管理有效性

行業案例和致眾成

2011年以來,世界經濟總體上繼續保持了緩慢復蘇的態勢,但復蘇進程比較脆弱,且很不平衡,全球經濟仍面臨諸多不確定性。 我國經濟從10%左右的高速向目前8%左右的中速轉換后,出現了許多矛盾和問題,包括傳統產業產能嚴重過剩,新興產業尚在培育中,貨幣政策擴張后大量資金進入房地產 和其他虛擬部門,政府通過基礎設施投資拉動經濟增長使政府債務風險增加,這些問題相互聯系、相互影響,企業生產經營進入了困難期。 在這個困難時期企業如何通過執行計劃、組織、領導、控制等職能,對企業組織與外界之間發生的各種活動和關系進行協調,以有效實現企業目標成為了企業面臨的首要問題。

諸多管理大師提出了“以人為本”的人本管理為中心的解決方案。是以人為中心的管理是一種方興未艾的管理思潮和管理模式。 人本管理模式是在以機器為本、以技術為本、以資本為本的基礎上發展起來的。它把人作為管理中的決定因素,以人為本建立管理制度,與寬帶薪酬一樣實現企業與員工的“雙贏”發展。 如何在全球范圍內吸引到高質量的適合企業發展的人力資源,使個體的潛力得到發揮,薪酬管理是其中很重要的一環,一個科學、規范、先進、實用的薪酬體系成為企業經營下的人力資源管理的必要手段。

今天6月份公司承接了A證券公司薪酬體系建設的項目。A證券公司是一家成立了14年的國有控股企業,堅持“穩健、規范、創新、卓越”的經營理念,繼往開來、攻堅克難、轉型升級, 著力提高核心競爭力和持續發展能力,力爭實現跨越式發展。目前公司剛剛轉型從組完成,一切工作百廢待興,其中,薪酬體系建設排在首位, 原有薪酬結構與現代薪酬管理在理念、方法和技術等方面存在著一定的脫節,因而在其薪酬管理上的具體操作上存在著許多問題和不足。 在薪酬政策的確定上缺乏長期的、戰略性的規劃,存在極大的隨意性和偶然性。在確定薪酬時,沒有參考同行業其他企業的薪酬水平,對市場一般薪酬水平把握常常若明若暗,而對本企業內部員工在企業的地位和作用也不作明確區分,沒有完善的薪酬等級設計。 薪酬不但不具有任何競爭性和激勵性,反而導致戰略性員工的流失,吸引、留住人才的困難,員工的人力資源潛力不能得到充分發揮。

通過對A公司現狀的深入調研分析,制定了針對性的解決方案。具體分為四個步驟:

步驟一:從崗位澄清入手,運用價值鏈分析(如圖1),編制公司整理工作域體系(如圖2),ARPCI工具分解澄清崗位職責;

人力資源主要活動

圖1

人力資源工作域體系

圖2

步驟二:運用職位評估工具評估崗位價值(如圖3),形成清晰職等職級體系(如圖4);

崗位價值評估

圖3

職等職級體系

圖4

步驟三:針A公司高管層和員工現有薪酬情況進行內部公平性分析和外部市場對照分析(如圖5), 與高管層溝通影響薪酬機制的因素,結合市場實踐,確定整體薪酬策略,和致根據薪酬策略,設計高管層和員工的薪酬結構,包括固定薪酬水平、浮動部分比例及總薪酬成本測算。

薪酬內外對比分析

圖5

在科學、規范、先進、合理的薪酬體系支持下,A公司在短期內吸納行業眾多頂級人才,迅速組件了一支作風穩健、敢于創新、團結協作、誠實守信的戰斗團隊, 用一個季度的拼搏奮斗,完成了年度績效任務,開始了A公司的戰略征程。良好的并具有導向性的薪酬體系與企業發展戰略相適應,并且支持企業戰略的實現,薪酬體系能有力地傳達這樣的信息:在組織中什么東西是最重要的。

在現今市場經濟條件下,人力資源是最寶貴的戰略資源,是企業在競爭中生存和發展所依賴的最重要的物質基礎。 企業必須充分重視人才的作用,而現代薪酬管理理論和設計方法,大膽著眼于創新實踐,根據企業內外的特點重塑薪酬激勵機制,使其逐步科學化、系統化、規范化,真正 起到調動員工積極性和創造性的作用。“資本”時代正在成為過去,“知本”時代悄然而至,企業只有積極穩妥地推行各項改革措施,重塑企業長期有效的薪酬管理機制, 才能在激烈的人才競爭中取得優勢,迎接全球經濟一體化的挑戰,贏得市場,走向未來。

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