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業務驅動,因需而變——持續創新中的華夏幸福人力資源建設

觀點文章/2019-12-23/和致眾成

2019年12月18日,華夏幸福執行總裁袁剛在中國房地產人力資源(第五屆)發展年會暨2019中國房地產雇主影響力測評結果發布會上,發表“業務驅動 因需而變——持續創新中的華夏幸福人力資源建設”的主題演講,分享了過去幾年華夏幸福在人才發展、組織能力發展等方面取得的成就,以及華夏幸福人力資源建設的變革道路。

談到“人力資源變革”、“業務驅動”、“創新”、“HR價值”這些關鍵詞,我們就不得不從華夏幸福的人力資源共享服務中心(HRSSC)說起。華夏幸福人力資源共享服務中心建設自2016年起始,由和致眾成顧問團隊歷時272天建成交付。以其為抓手,引領了華夏幸福整體人力資源轉型。人力資源體系變革,是對企業業務高速增長給出的答案,其中很重要的一個環節就是共享服務中心的建成,其建成牽動了整個華夏幸福人力資源體系的變革,對HRBP的團隊打造,及制度體系建設都起到了良好的牽引作用......

打造產業新城,建設幸福城市

袁剛介紹,華夏幸福是中國領先的產業新城運營商,始終堅持通過六大服務為所在區域提供可持續發展的全流程綜合解決方案,“打造產業新城,建設幸福城市,使所開發的區域經濟發展、社會和諧、人民幸福”。

華夏幸福以區域經濟發展為追求目標,以產業發展為核心,從產業規劃到產業發展,促進經濟的發展;從城市規劃到城市建設再到城市運營,打造幸福城市,提升居民的幸福感、獲得感和安全感。

產業發展能力是華夏幸福的核心競爭力之一。憑借二十年練就的強大招商能力,擁有從產業規劃到產業招商引資到產業落地的獨特模式,不斷增強產業端到端的能力建設,贏得了政府和企業的信任。

在20余年的發展過程中,華夏幸福始終堅持“產業優先”的核心策略,為委托區域累計貢獻超4000億元GDP,為區域經濟發展注入巨大活力,產業新城運營成果顯著。

業務驅動,因需而變,持續創新

在發布會現場,袁剛對近幾年華夏幸福人力資源的挑戰和成就進行了分享。

他表示,在瞬息萬變的外部環境下,華夏幸福的人力資源管理始終堅持因時、因需而變,不斷建設和完善人力資源自身的能力,圍繞業務需求不斷理解業務,制定解決方案,實施解決方案,支持企業的發展。

在人才發展方面,2015年至今,華夏幸福業務需求歷經業務爆發、快速發展、高質量發展三個階段,與之相對應的,人才隊伍建設重心也實現了三年內三大步的發展。

2015年,人才隊伍建設以外部人才獲取滿足業務發展需求為主;2015年底、2016年初,公司開始大力推動內部人才建設。通過六級人才庫機制,在內部不斷發掘潛在人才,通過培訓將其塑造為未來領導者。從2017年起,華夏幸福開始重視內生人才中間的管培生——常青藤,設置常青藤發展中心,通過端對端的組織支撐,完善的“甄選-培養-任用”快速發展體系支撐,經過四五年的培養后,常青藤可以被大膽任用,走上舞臺。

在過去五年里面,華夏幸福從外部獲取,內部培養人才,子弟兵的培養發展,逐漸實現了人才的內生化;從向市場挖人到內部建立起了內生的人才機制轉變,人才輩出。從選拔到培養到任用,三年成為骨干,五年進入班子,七年成為一把手,華夏幸福越來越多的內生人才正在進入價值創造崗位,為公司創造價值。

目前,華夏幸福內生人才提升到了大約接近60%,高于業內平均水平;核心干部中,常青藤約占比10%。

袁剛表示,期望在未來,人才內生比例能提高到80%左右,未來的三到五年內,一把手的崗位里面,常青藤可以占到30%到40%的比例。

在組織能力的發展方面,華夏幸福的個人、團隊、機制能力也實現了三步轉變。

2015、2016年,華夏幸福主要的能力來自于個人,業務高度依賴個人;基于現狀,華夏幸福采取了對應的措施,首先打造團隊,把能力從個人轉移到團隊,通過團隊的共同努力,相互配合解決問題,與此同時,對團隊形成的能力進行強化。在組織能力的打造上面,通過努力,華夏幸福逐漸實現了從呼喚英雄到打造團隊,到構建完整機制的轉變。

在人力資源組織架構上,華夏幸福采用的是“3+3”模式;分別包括組織發展中心、人力資源中心、常青藤發展中心,以及3個共享平臺,包括華夏幸福大學、人力共享中心、行政共享中心。

“3+3”模式的設置,讓華夏幸福每一個特定人群都有明確的組織進行端到端的管理,責任清晰,目標明確、運作簡捷、高效;讓一線HR更聚焦于業務,更好地理解業務、支持業務,從而發揮出人力資源管理的真正價值。

對于人力資源管理的真正價值,和致眾成創始人羿平女士曾表示:“對于許多中國企業來講,大多數公司對于HR的配比是遠遠不夠的,然而面對此種情況很多公司的HR還被日常的事務性工作牢牢拴住,這樣就阻礙了其對于業務的有效支撐。”她表示:“對于企業,HR是需要引領變革,引領領導力的發展,引領團隊的建設,然而現狀是大多數HR都受到事務性工作的束縛,這是HR的痛點,也是企業的痛點。共享服務中心通過將事務性工作集中處理,提升了工作效率,讓更多的HR從日常繁重的事務性工作中解放出來,從而去支撐業務發展,為企業創造更多價值。”

在人力資源自身建設方面,近五年內,華夏幸福的人力資源還進行了數字化轉型三部曲。

2015年,華夏幸福搭建起了相應的人力資源信息系統, 2016年,華夏幸福成立了人力共享服務中心,把人力共享服務中心作為一個平臺、一個數字化的抓手,讓整個公司的數據透明化,通過數據看板可以對數據進行充分的透視。2017年-2018年,華夏幸福在數據管理方面做了管理信息化,使整個公司的數據真正應用到管理和決策中。今年,我們正在做的一件事情是基于數據做各種人力資源管理的預測,我們會建立各種模型,對人才發展,人才穩定等各方面進行一些預測,比如關于離職預測,目前我們建立了一個離職預測模型,對員工發生的各種行為進行分析,能夠達到80%左右的預測準確性。

從人力資源信息系統、人力共享服務中心落地,快速實現數據透視,到基于數據的管理和決策,實現價值深挖,再到在數據預測方面的不斷探索,華夏幸福依托數字化轉型釋放HR效能,繼而實現效能的全面提升。

在雇主品牌建設方面,華夏幸福這幾年也在不斷迭代和提升雇主品牌。

從2014的“幸福有你”到2017的“聚夢華夏,同創幸福”,在提升過程中,充分發揮員工的作用,通過HRD和HRBP,以及部門骨干的員工共同討論,打造出能使內部的人員能夠認可、凝聚、穩定,有利于吸引外部的人員的雇主品牌。與此同時,在雇主品牌的延伸上,新的常青藤校園招聘的口號和品牌宣傳還融合了90后、95后甚至是00后的風格,與時俱進、更新迭代。

不變是暫時的,變化是永恒的。跟隨公司的發展,華夏幸福人力資源在不斷的升級調整隊伍,使HR的能力不斷提升,理解業務的能力、制定解決方案的能力、實施解決方案的能力不斷提升,最終支撐公司的發展,滿足公司未來發展的要求,從而贏得人力資源在公司里面的地位,體現人力資源的價值。

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